مدل کسب و کار نحوه‌ی خلق، ارائه، و کسب ارزش است. هر کسی روش منحصربه فرد خودش را برای بررسی مدل کسب و کار دارد. در طول مباحث مربوط به این موضوع، نیاز فزاینده‌ای به الگویی واحد وجود داشته است که مدل کسب و کاری را تعریف کند و به بحث بگذارد. این الگو باید قابل کاربست به کسب و کارهای جدید و قدیمی، و همچنین در صنایع باشد. در این مقاله ما به این موارد نگاهی می‌اندازیم: ۱. بوم مدل کسب و کار چیست؟ ۲. رویکرد مرسوم در قبال مدل کسب و کار ۳. ۹ جزء سازنده ۴. دلیل استفاده از بوم مدل کسب و کار و ۵. کاربست بوم مدل کسب و کار.
بوم مدل کسب و کار، که توسط الکساندر اوستروالدر به وجود آمد، یک بازنمایی بصری از مدل‌های کسب و کار فعلی و جدید است، که عموما توسط مدیران راهبردی به کار گرفته می‌شود. این بوم نمایی کلی از کسب و کار به دست می‌دهد و بالاخص در انجام تحلیل مقایسه‌ای از اثری که ممکن است افزایش سرمایه‌گذاری بر هر یک از عوامل موثر داشته باشد، مفید است.
بوم مدل کسب و کار به مردم یک زبان مشترک می‌بخشد که از طریق آن می‌توانند فرایندهای مرسوم را ارزیابی کنند و در مدل‌های کسب و کاری‌شان نو آوری به خرج بدهند.
رویکرد مرسوم در قبال یک مدل کسب و کار
اکثر استارت‌آپ ها شکست می‌خورند چون کارآفرین‌ها تمام توان و ایمان خود را در ایده‌ی محصولی که سازمان برای خلق آن به وجود آمده است صرف می‌کنند. به خاطر وفاداری‌شان به این محصول یا خدمات، آن‌ها موفق نمی‌شوند توجهی عمیق به مدل کسب و کاری که سازمان‌شان از آن تبعیت می‌کند داشته باشند.
مخاطره‌های جدید موفق با اولین ایده‌های آن‌ها به بازار نمی‌روند؛ بلکه، محصول / خدمات معمولا از چند بازنمایی پیش از رسیدن به نسخه‌ی نهایی عبور می‌کنند. به همین شکل، سازمان‌ها اگر پیش از تصمیم به اتخاذ یک نوع بخصوص چند مدل کسب و کار را بررسی کرده باشند پایدارتر خواهند بود.
اجزاء سازنده
بوم مدل کسب و کار فرایندها و فعالیت‌های داخلی یک کسب و کار را به ۹ دسته‌ی مجزا تقسیم می‌کند، هر یک نمایانگر یک جزء سازنده در ایجاد محصول یا خدمات است. این دسته بندی‌ها نشانگر چهار جنبه‌ی اصلی یک کسب و کار است؛ مشتریان، پیشنهاد، زیرساخت، و همچنین توانایی مالی. تمام این ۹ دسته بندی در زیر فهرست و توضیح داده شده‌اند.
۱. قسمت مشتریان
کل بخش مشتریان بر مبنای رفتاری که محصولات و خدمات یک شرکت یا سازمان به نیاز خاصی برای آن بخش اعمال می‌کند به قسمت‌هایی تقسیم می‌شود. بخش مشتریان یک قسمت حیاتی از مدل کسب و کار سازمان است و کلید تضمین آن است که ویژگی‌های محصول با خصوصیات ونیازهای آن بخش سازگار باشد.
برای انجام یک بخش بندی مشتریان موثر، یک شرکت باید ابتدا مشتریانش را بشناسد، هم از طریق نیازهای فعلی و هم نیازهای آتی. سپس سازمان باید مشتریانش را بر اساس اولویت فهرست بندی کند، شامل فهرستی از مشتریان بالقوه‌ی آتی. نهایتا، شرکت باید ارزیابی کاملی از مشتریانش انجام دهد و این کار را از طریق درک نقاط ضعف و قوت‌شان و کشف انواع مشتریانی که ممکن است در صورت تمرکز بیشتر فایده‌های بیشتری برای شرکت داشته باشند انجام می‌دهد.
بخش‌های مختلف مشتریان به قرار زیر هستند:
۱. بازار انبوه: سازمانی که چنین بخش مشتریانی را انتخاب می‌کند برای خودش محوطه‌ی گسترده‌ای از مشتریان بالقوه ایجاد می‌کند چون احساس می‌کند محصولش نیاز مهمی از مردم را برآورده می‌کند.
۲. جاویژه بازار / نیچ بازار: این بخش مشتریان بیشتر بر اساس نیازهای مشخص و ویژگی‌های منحصر به فرد مشتریان است. یک مثال از سازمان‌های دارای بخش بندی مشتریان جاویژه شرکت لویی ویتون است.
۳. بخش بندی شده : سازمان‌هایی که رویکرد بخش بندی شده را انتخاب می‌کنند بخش بندی‌های بیشتری در بخش مشتریان بر اساس تفاوت‌ّای خفیف در جمعیت‌شناسی مشتری و نتیجتا نیازهای آن‌ها ایجاد می‌کنند.
۴. متنوع سازی: سازمانی با بخش بازار متنوع در واگویی محصول یا خدماتش انعطاف پذیر است که نیازهای بخش‌ها را با نیازها یا ویژگی‌های نامشابه برآورده می‌سازد.
۵. پلتفرم/بازار چند جانبه: این نوع از بخش بندی به مشتریانی خدمت رسانی می‌کند که با یکدیگر رابطه دارند، یعنی، سایت‌های وبلاگی به گروع بزرگی از وبلاگ نویسان فعال نیاز دارند تا تبلیغ کنندگان را جذب کنند. و آن‌ها برای ایجاد جریان نقد به تبلیغ کنندگان نیاز دارند. از این رو با ایجاد کششی از سوی هر دو بخش سایت وبلاگی قادر خواهد بود مدل کسب و کار موفقی داشته باشد.
۲. گزاره‌های ارزش
گزاره‌ی ارزش یک سازمان ترکیبی از محصولات و خدماتی است که برای مشتریانش فراهم می‌کند. اوستراوالدر بیان می‌کند که این پیشنهادها باید منحصر به فرد و به آسانی از پیشنهادات سایر رقبا متمایز باشند. گزاره‌های ارزش را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد:
۱. کمی: این بر قیمت یا کارآمدی محصول یا خدمات تاکید دارد
۲. کیفی: این گزاره‌ی ارزش تجربه و نتایج محصول و استفاده و تولیدش را برجسته می‌سازد
گزاره‌ی ارزش از طریق تعدادی از مشارکت‌ها مانند شخصی سازی، عملکرد، «انجام کار»، برند/وضعیت، طرح، نو بودن، قیمت، هزینه و کاهش خطر، دسترسی، و همچنین راحتی/استفاده‌پذیری ارزش آفرینی می‌کند.
۳. کانال‌ها
رسانه‌ای که از طریق آن یک سازمان گزاره‌ی ارزش‌اش را برای بخش مشتریان فراهم می‌کند با عنوان کانال شناخته می‌شود. گزینه‌های مختلفی برای کانال‌های موجود برای یک سازمان وجود دارد، و انتخاب آن بر اساس کانالی که سریع‌ترین و کارآمدترین برای کمترین میزان سرمایه‌گذاری لازم انجام می‌شود. دو نوع اصلی کانال وجود دارد: کانال‌های تحت مالکیت شرکت به عنوان ویترین، یا کانال‌های شریک مانند توزیع کنندگان. یک شرکت می‌تواند هریک یا ترکیبی از هر دو را انتخاب کند.
برای یک کارآفرین، اولین قدم در پرداختن به کانال‌ها تشخیص کانال‌های مشتریان است. بسته به راهبرد شرکت نقاط تماس با مشتریان می‌تواند محدود یا متنوع باشد. سپس او باید قدرت هر کانال را با انجام تحلیل SWOT بر روی کانال تعیین کند. نهایتا، شرکت می‌تواند کانال‌های مشتریان جدیدی را تشخیص دهد و بسازد.
۴. روابطه مشتریان
یک سازمان باید نوع رابطی که با بخش مشتریان دارد انتخاب کند تا موفقیت و ثبات مالی ایجاد کند. روابط مشتریان را می‌توان به قرار زیر دسته بندی کرد.
۱) دستیار شخصی : در این نوع از رابطه شرکت مستقیما از طریق کارمندی که با کمک به پیش فروش مشتری، در طول فروش و حتی شاید تامین خدمات پس از فروش، تماس انسانی فراهم می‌کند ارتباط برقرار می‌کند.
۲) دستیار شخصی اختصاصی: این نوع از رابطه با تعاملی بسیار نزدیک بین مشتری و شرکت از طریق نماینده‌ای اختصاصی شناخته می‌شود که برای یک سری از مشتریان تعیین و گماشته شده است و به شخصه مسئول تجربه‌ی کاملی است که مشتری با شرکت خواهد داشت.
۳) خود یاوری (سلف سرویس): خود یاوری بار تجربه‌ی مشتری را بر روی ابزاری می‌گذارد که مشتری برای خدمت به او فراهم می‌کند قرار می‌دهد.
۴) خدمات خودکار: این‌ها توسط روابط خود یاوری شخصی سازی می‌شوند که ترجیح تاریخی مشتری برای بهبود تجربه‌ی کل به کار گرفته می‌شود.
۵) اجتماعات / انجمن‌ها : در عصر الکترونیک امروز ایجاد اجتماعات برای مشتریان به سازمان‌ها اجازه می‌دهد مستقیما با این افراد ارتباط برقرار کنند. این امر اجازه‌ی تجربه‌ی مشتریان تقویت شده را می‌دهد چون انجمن به مشتریان اجازه می‌دهد تجربه‌های‌شان را به اشتراک بگذارند و به چالش‌ها و راه‌حل‌های مشترک برسند.
۶) همکاری مشترک: مشتری در شکلی که محصولات یا خدمات شرکت به خود می‌گیرند مستقیما دست دارد.
برای یک کارآفرین، اولویت شناسایی نوع رابطه‌ای است که با مشتری دارد. سپس ارزش مشتری باید به لحاظ فراوانی هزینه‌هایش در محصولات و خدمات شرکت ارزشیابی شود. مشتریان وفادار روابطی هستند که شرکت باید برای سرمایه‌گذاری هدف قرار بدهد چون در طول سال یک جریان آیدی مستمر را تضمین می‌کنند.
۵. جریان درآمد
جریان درآمد روش(شناسی) است که شرکت برای ترغیب کردن بخش مشتریان به خرید محصولات یا خدماتش از آن پیروی می‌کند. جریان درآمد را می‌توان از طریق روش‌های زیر ایجاد کرد:
۱) فروش دارایی: شرکت حق مالکیت بر کالا را به مشتری می‌فروشد.
۲) هزینه‌ی استفاده: شرکت به خاطر استفاده از محصولات یا خدماتش به مشتری هزینه پرداخت می‌کند.
۳) هزینه‌ی اشتراک: شرکت به خاطر استفاده‌ی منظم و پیوسته‌ی مشتری از محصولات یا خدماتش به آن‌ها پرداخت انجام می‌دهد.
۴) وام دادن / مجوز گرفتن / اجاره: مشتری برای دسترسی اختصاصی به محصول برای دوره‌ی زمانی مشخصی پول پرداخت می‌کند.
۵) مجوز گرفتن: شرکت به خاطر استفاده از اموال معنوی‌اش پول می‌گیرد.
۶) هزینه‌ی کارگزاری: شرکت‌ها یا افرادی که به عنوان واسطه میان طرف‌ها اقدام می‌کنند هزینه‌ی کارگزاری برای خدمات‌شان تعیین می‌کنند.
۷) تبلیغات: یک شرکت به سایرین پول می‌دهد تا محصولاتش را با استفاده از رسانه‌های خود تبلیغ کنند.
۶. منابع کلیدی
این ها دارایی های شرکت هستند که برای نحوه‌ی تامین ارزش برای مشتریانش پایه‌ای و مهم به شمار می‌روند. منابع را می‌تان به صورت انسانی، مالی، فیزیکی و معنوی دسته بندی کرد.
برای یک کارآفرین، اینکه با فهرست کردن منابع شروع کند حائز اهمیت است. این امر به شما ایده‌ی درست و شفافی درباره‌ی محصول یا خدمات نهایی که شرکت‌تان باید برای مشتری فراهم کند و اینکه کدام منابع غیرضروری هستند می‌دهد که به پس انداز در هزینه‌های شرکت‌تان منجر می‌شود. وقتی فهرست نهایی منابع در دسترس قرار بگیرد، شرکت می‌تواند درباره‌ی این که چقدر باید در این منابع کلیدی برای اداره‌ی یک کسب و کار پایدار سرمایه‌گذاری کند تصمیم گیری کند.
۷. فعالیت‌های کلیدی
فعالیت‌هایی که برای ایجاد گزاره‌ی ارزش شرکت کلیدی هستند. کارآفرین باید با فهرست کردن فعالیت‌های کلیدی مربوط به کسب و کارش شروع کند. این فعالیت‌ها مهمترین فرایندهایی هستند که کارآمد بودن مدل کسب و کار باید رخ بدهند. فعالیت‌های کلیدی باید با جریان‌های درآمد مطابق باشند. حالا ارزیابی اینکه کدام فعالیت‌ها کلیدی هستند از طریق افزودن یا حذف برخی و ارزیابی تاثیرشان مهم و ضروری است.
۸. شراکت‌های کلیدی
برای ایجاد عملیات‌های کارآمد و ساده‌تر و کاهش خطرهای مرتبط با مدل کسب و کار، یک سازمان با تامین‌کنندگان با کیفیتش شراکت‌هایی برقرار می‌کند. شراکت‌ّهای کلیدی شبکه‌ای از تامین‌کنندگان و شرکایی هستند که یکدیگر را در زمینه‌ی کمک به شرکت جهت ایجاد گزاره‌ی ارزشش کامل می‌کنند. شراکت‌ها را می‌توان به دسته‌های زیر تقسیم بندی کرد:
– اتحاد استراتژیک بین رقبا
– سرمایه‌گذاری‌های مشترک و
– روابط بین خریداران و تامین کنندگان
کارآفرین باید با شناسایی شرکای کلیدی اش شروع کند و پس از آن طرح‌های شراکت آتی را ترسیم کند. این کار را می‌توان از طریق ارزشیابی روابط شراکتی انجام داد تا مشخص کنید کدام ویژگی‌های رابطه باید بهسازی شوند و چه نوع شراکت آتی نیاز خواهد بود.
۹. ساختار هزینه مدل کسب و کار
این مورد هزینه‌ی اداره‌ی یک کسب و کار را مطابق مدلی مشخص تعریف می‌کند. کسب و کارها می‌توانند هزینه محور باشند یعنی بر به حداقل رساندن سرمایه گذاری در کسب و کار تمرکز کنند یا ارزش محور باشند یعنی بر تامین بیشترین ارزش برای مشتریان تمرکز داشته باشند.
در ادامه ویژگی‌های ساختار هزینه‌ی رایج را می‌خوانید:
۱) هزینه‌های ثابت: هزینه‌هایی که در طول دوره‌ی زمانی یکسان باقی می‌مانند.
۲) هزینه‌های متغیر: همان طور که از اسمش بر می‌آید، این هزینه‌ها بر اساس واریانس در تولید تغییر می‌کنند.
۳) صرفه به مقیاس / مزیت مقیاس: هزینه‌ها با افزایش تولید کاهش پیدا می‌کنند.
۴) Economies of Scope : هزینه‌ها با سرمایه گذاری در کسب و کار مربوط به محصول اصلی کاهش پیدا می‌کنند.
اولین قدم برای کارآفرین آن است که به طور شفاف و روشن تمام هزینه‌های مربوط به کسب و کار را شناسایی کند. درک واقع بینانه از هزینه‌های کسب و کار یکی از نشانه‌های اصلی یک مدل کسب و کار خوب است. بعد از شناسایی، مهم است که تمام هزینه‌ها را روی بوم فهرست کند، تا به صورت بصری جلوی چشم حاضر باشند و بعد طرح‌هایی برای هر هزینه ایجاد کند. بعضی هزینه‌ها ممکن است از طریق اندازه‌های مشخصی کاهش پیدا کنند در حالی که سایر آن‌ها ممکن است افزایش یابند اگر که تصمیم به سرمایه گذاری در بخش مشخصی بگیرید به دستاوردهایی در آینده منتج خواهد شد.
چرا از بوم مدل کسب و کار استفاده کنیم
– تفکر بصری: ابزاری که به تصمیم گیرندگان نمایه‌ای آسان و تصویری برای تفکر ارائه می‌دهد. این ابزار تفکیک شسته و رفته‌ای از ملاحظات اصلی تاثیر گذار بر کسب و کار ارائه می‌دهد و همچنین مسیری را که سازمان از طریق مدل کسب و کارش پیش گرفته روشن می‌سازد.
– بازگویی سریع: اگر یک بوم به اندازه‌ی پوستر چاپ شده تهیه شود، می‌توان از آن در ترکیب با یادداشت‌ّای برچسبی برای مدیران اجرایی استفاده کرد تا ترفندهای بالقوه و فعلی مدل کسب و کار و تاثیرات‌شان را بررسی کنند.
– درک رابطه‌ی بین این ۹ جزء: بوم مدل کسب و کار به تیم اجرایی اجازه می‌دهد درک کنند چگونه این ۹ بلوک با یکدیگر ارتباط دارند و راه‌های مختلفی که این روابط را می‌توان برای افزایش کارآمدی تغییر داد بشناسند. با استفاده از این ابزار جلوی فرصت یا ابتکار گرفته می‌شود.
– کوتاه و موجز: این ابزار تیم‌ها را تشویق می‌کند پیشنهادات کوتاه و ساده ارائه کنند تا بتوان آن‌ها را روی تکه‌های کوچک کاغذ نوشت.
– سهولت محاسبه: این ابزار دسترسی و اشتراک‌پذیری آسان را میسر می‌سازد. با تصاویر بوم های تکمیل شده یا صرفا به لحاظ فیزیکی انتقال دادن آن آدم‌ها می‌توانند لب مطلب را بفهمند و بر آن نیز بیفزایند، که این امر بوم را به یک ابزار بسیار قابل حمل و راحت تبدیل می‌کند.
۵ توصیه برای مدل کسب و کار
در اینجا پنج توصیه وجود دارد که مدل کسب و کاری‌تان و گزاره‌ی ارزش را به صورت یک قصه تعریف کنید:
۱. مرتکب قتل شناختی نشوید!
کاربران مشتاق بوم مدل کسب و کار اغلب به مخاطب‌شان کل بوم را یکباره نشان می‌دهند و بعد سعی می‌کنند آن را توضیح بدهند. این امر به چیزی منجر می‌شود که به آن «قتل شناختی» می‌گویند. سعی کنید مرحله به مرحله از بوم‌تان رو نمای کنید تا ایده‌تان کارآمدی‌اش را حفظ کند.
۲. ذات و ماهیت داستان‌تان چیست؟
برای توضیح تمام جزئیات مدل کسب و کارتان وسوسه نشوید. مهمترین موضوع آن است که مردم ماهیت مدل‌تان را دریابند. بر روی عناصر مهم تمرکز کنید و از قید جزئیات بگذرید. چار مدل کسب و کارتان متفاوت است؟ چه چیزی باعث به چشم آمدنش می‌شود؟ چرا قرار است به رغم شکست باقی مدل‌ها، این مدل موفقیت آمیز باشد؟ همیشه می‌توانید در صورت لزون جزئیات بیشتری را پیگیری و اعمال کنید.
۳. چطور اجزاء باعث تقویت کل می‌شوند؟
۹ جزء سازنده‌ی بوم برای به تصویر کشیدن نحوه‌ی تناسب تمام ۹ جزء مدل کسب و کارتان با یکدیگر و تقویت هم، طراحی شده اند. از پر کردن هر جزء یکی پس از دیگری – مثل وقتی یک چک‌لیست را بررسی می‌نمایید – اجتناب کنید.
در عوض، یک رشته نخ مرکزی برای داستان‌تان درست کنید و مخاطب‌تان را به آن وصل کنید. مشخص کنید چرا به شما پول پرداخت می‌کنند و از طریق چه جریان‌های درآمدی. روشن سازید کدام منابع و فعالیت‌ها برای ایجاد و تحویل گزاره‌ی ارزش نیاز هستند.
۴. از کدگذاری رنگی برای توضیح فوت و فن مدل‌تان استفاده کنید
این یک تکنیک قدرتمند برای تاکید بصری نحوه‌ی ارتباط عناصر مدل کسب و کارتان است. این کار به مخاطب‌تان کمک می‌کند کارهای درونی و داخلی مدل کسب و کارتان را در یک آن درک کنند. مثلا، استفاده از یک رنگ برای تمام کانال‌ها، جریان‌های عایدی، و منابع مربوط به یک بخش مشتریان مشخص. از رنگ دیگری برای عناصر مربوط به بخش دیگر استفاده کنید.
۵. مدرک بیاورید
از طریق گفتن این موضوع به مخاطب‌تان که چه چیزهایی را امتحان کردید، چه چیزی جواب داد، و چه چیزی بی ثمر بود داستان‌تان را تقویت کنید. داده‌های سختی فراهم کنید که ایده‌ی مدل کسب و کارتان را حمایت می‌کنند.
بازاریابی تعاملی: 7 فایده مهم بازاریابی تعاملی برای کسب و کارهای دیجیتال هوشمند