اولا که، جای هیچ تعجبی نیست که برخی از افراد نسبت به دیگران تأثیر بیشتری بر فرهنگ یک گروه بگذارند. قطعا همه‌ی معلمان، مربیان و تسهیل‌گرها از این پدیده بسیار آگاه هستند زیرا آن‌ها برای بهره‌مندی از گروه به بهترین نحو ممکن، باید فرهنگ را مدیریت کنند. ثانیا، در بین افرادی که من با آن‌ها صحبت کردهام یک اتفاق نظر وجود دارد و آن این‌که کارمند آلفا در شکل‌گیری فرهنگ گروهی بسیار مهم است. و فرهنگ گروهی، که می‌توان از آن به عنوان هنجارهای گروهی یاد کرد، یک عاملِ تأثیرگذار قدرتمند در اقدامات فردی است. از آن‌جایی که ما می‌خواهیم کارکنان خود را تحت تأثیر قرار دهیم تا به شیوه‌هایی که برای سازمان سودمند است عمل کنند، فرهنگ سازمانی از اهمیت حیاتی برخوردار است.
چگونه کارمند آلفا را شناسایی کنیم؟
هیچ قالب و نمونه‌ی مشخصی برای کارمند آلفا وجود ندارد. آن‌ها می‌توانند به لحاظِ سن و جنسیت، سطح تحصیلات و شعور متفاوت باشند. کارمندان آلفا ممکن است جوان و سر به هوا، یا سن و سال دار و با تجربه یا حتی باهوش و پرمدعا باشند.
برخی از ویژگی‌های شخصیتی، بیشتر از بقیه در کارمندان آلفا دیده می‌شوند. به عنوان مثال شخصی که کاریزما دارد، اعتماد به نفس دارد، یا برونگراست احتمالاً آلفا هم است. بسیاری از آلفاها متعصب، رک‌گو و حتی کنترل‌کننده هستند.
کارمند آلفا چگونه بر دیگران تأثیر می‌گذارد؟
یکی از پیچیدگی‌های این پدیده این است که کارمندِ آلفا به طور کلی بر همه تأثیر نمی‌گذارد و همیشه هم تأثیر ندارد. او فقط ممکن است روی بعضی از افراد یا در شرایط خاص تأثیرگذار باشند.
به همین دلیل در برخی از گروه‌ها آلفاهای متعددی وجود دارد، که هر کدام بر برخی افراد تأثیر می‌گذارند، و به طور بالقوه در تقابل با یکدیگر هستند. پیش‌بینی این‌که آن‌ها روی چه کسی تاثیر می‌گذارند، کار ساده‌ای نیست. می‌توانیم تصور کنیم که یک جوان روی جوانان دیگر تأثیر می‌گذارد اما همیشه اینگونه نیست. همچنین افرادی وجود دارند که به نظر می‌رسد در برابر پذیرفتنِ هر گونه تاثیری مقاوم هستند.
در واقع تأثیر یک مسئله‌ی نسبی است، بنابراین افراد مختلف درجات مختلفی از نفوذ را تجربه خواهند کرد.
به همین دلایل، ایده‌های این مقاله به مدت بیش از ۱۰ سال در حال توسعه بوده‌اند. مفهوم کارمند آلفا پیچیده و کاملاً مرتبط با بافتار است، اما شکی نیست که وجود دارد، و برای توسعه‌ی فرهنگ گروهی بسیار مهم است. چنان‌چه هر کسی که با گروه‌هایی از مردم کار می‌کند یا آن‌ها را اداره می‌کند، تایید خواهد کرد.
نمونه‌هایی از کارمند آلفا
نمونه‌ای غیرقابل تردید می‌تواند کسی باشد که همه برای واکنش نشان دادن نسبت به رویدادها یا تغییرات، به او نگاه می‌کنند. من گروه‌هایی را دیده‌ام که در آن‌ها فردی به حدی تأثیرگذار است که همه، پیش از تصمیم‌گیری در مورد یک موقعیت، به معنای واقعی کلمه او را نگاه می‌کنند. این جریان معمولاً آشکار نیست، اما می‌تواند به همان اندازه تأثیرگذار باشد.
من در اوایل کارم در بخش دولتی استرالیا کار می‌کردم. ما یک تیم کوچک ۱۲ نفره داشتیم که یکی از آن‌ها بسیار تأثیرگذار بود: کارمند آلفای ما. او حدود ۵۰ سال سن داشت، به طور خاصی کاریزماتیک یا باهوش نبود، اما اعتماد به نفس بالایی داشت و روشنفکر بود. شاید بتوان گفت که شخصیتی تهدید کننده و کنترل‌کننده داشت. او تأثیر آشکاری بر همه افراد گروه نمی‌گذاشت اما بیشتر ما قبل از صحبت کردن، منتظر می‌شدیم که او نظرش را بگوید. از نظر من او به اندازه‌ی رئیس‌مان یا شاید حتی بیشتر از او تاثیر داشت. او دیدگاه‌های بسیار بدبینانه‌ای نسبت به خدمات عمومی داشت و تأثیر نظرات وی باعث شد اثربخشی تیم ما به طور قابل‌توجهی کاهش بیابد. در نهایت، چندین نفر به دلیل همین فرهنگ‌های گروهی منفی از سازمان خارج شدند.
نشانه‌های یک کارمند آلفا
این نشانه‌ها به طور معمول به اندازه‌ی مثال‌های فوق آشکار نیستند. این‌که چه کسی تأثیر بیشتری دارد، می‌تواند کار دشواری باشد و اغلب زمانی که خوب در گروه ادغام شدیم، می‌توانیم آن‌ها را شناسایی کنیم.
یک کارمند آلفا ممکن است شخصی باشد که به طور معمول در جلسات یا مباحثه صحبت می‌کند و اغلب مخالف است یا دیدگاه متفاوتی نسبت به آنچه قبلاً مورد بحث قرار گرفته‌است ارائه می‌دهد. او ممکن است این کار را به طور مستقیم انجام دهد، یا ممکن است منفعل‌تر باشد، اما نتیجه‌ی نهایی شمولِ آن‌ها در بحث، اغلب تغییر جهت یا عقیده است.
آن‌ها اغلب به عنوان متعصب، مطمئن، پرمدعا یا بااراده توصیف می‌شوند.
کارمند آلفا ممکن است کسی باشد که به شدت مورد علاقه و احترام بقیه واقع شود، اما در عین حال، ممکن است از سوی دیگران به عنوان یک فردِ تهدیدکننده، انعطاف‌ناپذیر، کنترل‌کننده یا سلطه‌گر دیده شود.
تأثیرات یک کارمند آلفا
یک کارمند آلفا می‌تواند به طور موثری تیم یا سازمان ما را مجبور به انجام خواسته‌هایش کند. تأثیر آن‌ها می‌تواند چنان قدرتمند باشد که رهبران ممکن است احساس کنند هیچ کنترلی ندارند. او می‌تواند در برابر نوآوری‌ها مقاومت کند و برای ممانعت از رخ دادن تغییری که خودش دوست ندارد، حمایتِ کافی سایر کارمندان را به دست بیاورد. تأثیر او می‌تواند فرهنگ منفی ایجاد کند، فرهنگی که منجر به رفتارهای غیرمولد از سوی سایر کارمندان می‌شود.
اما این اثرات همچنین می‌توانند مثبت باشند. یک کارمند تأثیرگذار می‌تواند در دستیابی به تحول مثبت در سازمان کمک‌کننده باشد و می‌تواند در ایجاد فرهنگ‌های مثبت نیز نقش داشته باشد.
چگونه یک کارمند آلفا را به طور موثر مدیریت کنیم
برای مدیریت یک کارمند آلفا باید به این آگاهی برسیم که فرهنگ اهمیت زیادی دارد و می‌تواند تحت تأثیر مدیریت باشد. از آن‌جایی که در حال خواندن این مقاله هستید، گمان می‌کنم که به این آگاهی رسیده باشید، اما آیا تصمیم‌گیرندگان در سازمان شما موافق هستند؟
اغلب به نظر می‌رسد که فکر و تجربیات کارکنان به خصوص در سطح پایین سازمان‌های بزرگ مورد توجه قرار نمی‌گیرد. از کارمندان انتظار می‌رود با خطِ موجود کنار بیایند و با آن پیوند داشته باشند. مدیریت باید مدام دقت داشته باشد که تغییرات چگونه روی کارکنان تأثیر خواهد گذاشت و آن‌ها چگونه می‌توانند در برابر تغییرات واکنش نشان دهند.
در این نوع سازمان ممکن است علاقه‌ی چندانی از سوی مدیریت ارشد برای کنترل فرهنگ در سطح سازمان وجود نداشته باشد. اما این بدان معنا نیست که مدیران نمی‌توانند با مدیریت کارمندان آلفایی که دارند، در تیم خود فرهنگ‌های مثبتی ایجاد کنند.
ما غالباً در سازمان‌های بزرگی که فرهنگ‌های بسیار منفی دارند، بخش‌ها یا تیم‌هایی می‌بینیم که عملکرد بالایی دارند. این نتیجه را می‌توان به یک کارمند آلفای مثبت یا یک رهبر نسبت داد که خود دارای نفوذ زیادی است یا می‌تواند حمایت یک کارمندِ آلفای قدرتمند را به دست بیاورد و فرهنگ مورد نظر خود را خلق کند.
آیا باید رفتار خاصی با یک کارمند آلفا داشته باشیم؟
اگر یک کارمند بسیار قوی آلفا را در نظر بگیرید، اغلب ممکن است احساس کنید که او رئیس است نه شما. اگر با این فرد رفتار خاص داشته باشید، ممکن است اوضاع بدتر شود، اما عدم اتخاذ یک رفتار مناسب در برابر چنین کارمندی نیز می‌تواند مضر باشد.
داشتن یک رفتار خاص، می‌تواند باعث شود كه کارمند آلفا احساس اعتماد به نفس بیشتری داشته باشد، خود را همیشه محق بداند و توقعات او از موقعیتی که در سازمان دارد، فراتر رود.
همه دوست دارند مورد ارزش و احترام واقع شوند، و این پایه و اساس توانمندسازی است، بنابراین تبعیض قائل نشوید. ممکن است که آلفا یا آلفاها را تحت پوشش یک شمول کلی درگیر امور کرد. منظور من این نیست که فریبکار یا کنترل‌کننده شویم. به هر حال، شامل کردنِ کارمندان در امور، عمل مناسبی است، بنابراین این کار را تا حد ممکن انجام دهید و مطمئن شوید که آلفا یا آلفاها را نیز شامل می‌کنید.
من اغلب با کارمندان آلفا در مورد مسائل مرتبط با تصاویر بزرگ گفتگو کردهام: تا حدی به این دلیل که در میانه‌ی راه متحیر نشوم، و تا حدی هم برای اطمینان از داشتنِ حمایت آن‌ها و در نتیجه تأثیر آن‌ها. باید این کار را طوری انجام بدهید که حس نکنند رفتار خاص و متفاوتی با آن‌ها دارید.
من این کار را در نقش خودم به عنوان مدرسِ دانشگاه انجام داده‌ام. وقتی بتوانم دانشجوی آلفا را به سرعت شناسایی کنم، سعی می‌کنم که با آن‌ها جدا از کلاس صحبت کنم. این فرصت خوبی برای گفتگو در مورد انتظارات آن‌ها و اصلاحِ ایده‌های از پیش تصویب شده‌ای است که احتمال دارد بر فرهنگ‌های یادگیری گروه تأثیر منفی بگذارد. به این ترتیب می‌توانم اطمینان داشته باشم که آن‌ها انتظارات من از رفتارهای یادگیری مناسب را پشتیبانی می‌کنند و این به ایجاد فرهنگ یادگیری مثبت کمک خواهد کرد.
مهم است که این بحث‌ها با کارمندان آلفا عادی به نظر برسد به طوری که آن‌ها احساس نکنند تحت رفتارِ خاصی قرار گرفته‌اند. یک رویکرد این است که با تعداد زیادی از کارمندان صحبت کنید (با اطمینان از این‌که آلفاها هم شامل هستند) با این بهانه که افراد بیشتری را درگیر امور می‌کنید.
تغییر عمده‌ی سازمانی
هنگامی که تغییر مهمی در یک سازمان رخ می‌دهد، یک کارمند آلفا می‌تواند دشواری‌هایی ایجاد کند و حتی اگر حمایت کافی از همکاران خود داشته باشد ممکن است در برابر این تغییر مقاومت کند. یک تغییر اساسی مانند بازسازی اساسی فرایندها یا یک تغییر حتی بزرگ‌تر مانند ادغام یا کسب دارایی‌های جدید را در نظر بگیرید.
غالباً مدیر ارشد روی رسیدگی به اجرا و مدیریت تغییرات متمرکز است و در نظر گرفتن و درگیر کردن سطوح پایین سازمان به شیوه‌ای هدفمند برای او دشوار است.
ایجاد احساس ناتوانی و خیانت به اعتماد در چنین شرایطی بسیار محتمل است. و این پیامد می‌تواند با تأثیر کارمندان آلفا بزرگنمایی یا کوچک‌نمایی شود.
برخی سازمان‌ها فردی را برای مدیریت تغییر منصوب می‌کنند، اما به طور معمول این نقش به جای این‌که افراد را در این فرآیند دخیل کند، به نظارت بر تغییر محدود می‌شود.
نقش “یک نظم‌دهنده” در تغییراتِ عمده‌ی سازمانی چیست؟
من فکر می‌کنم که در تغییراتِ سازمانی، فرد نظم‌دهنده به اصطلاح می‌تواند مسئولیت درگیر شدن و توانمندسازی نیروی کار را در دوره‌ی انتقال یا تغییر بر عهده داشته باشد.
آن‌ها دغدغه‌ها را می‌شنوند و به نگرانی‌ها می‌پردازند. آن‌ها اساساً حمایت از تغییر را ایجاد می‌کنند. برای به دست آوردن حمایت هیچ راهی بهتر از به دست آوردن پشتیبانی آلفاها وجود نخواهد داشت. البته فراموش نکنید که شامل کردن تعداد زیادی از نیروها در این روند برای این‌که رفتار خاصی با آلفاها صورت نگیرد، اهمیت زیادی دارد.
تغییر عمده‌ی سازمانی می‌تواند برای کارکنان آسیب‌زا باشد و می‌تواند منجر به توسعه‌ی فرهنگ‌های منفی شود. از بین بردن این فرهنگ‌ها می‌تواند مدت زیادی طول بکشد و منجر به تغییر مکرر کارکنان شود. از نظر من این موضوع اهمیت زیادی دارد و باید به آن پرداخته شود و این‌که کارمندان آلفا می‌توانند نقش بسزایی در این میان داشته باشند.
دانشجوی آلفا
من در اصل از ۱۰ سال پیش به دلیل تجربه‌ی تدریس دروس دانشگاه، فکر کردن در مورد این موضوع را شروع کردم. برخی از افراد به وضوح بیشتر از دیگران روی فرهنگ کلاس تاثیر داشتند. این موضوع منحصر به آموزش‌ها یا حتی محیط‌های یادگیری نیست، چنان‌چه پیش‌تر نیز عنوان کردم، این روند در هر گروهی وجود دارد و ما این پدیده را در اماکن کاری مشاهده می‌کنیم.
من در دوران تدریسم تقریباً ۲۰۰ گروه آموزشی مختلف ۱۰ تا ۳۰ دانش‌آموزی را آموزش داده‌ام. با وجود این‌که سبک تدریس من نسبتا ثابت بود، هر گروه بسیار متفاوت بوده‌است. در دانشگاه، گروه‌ّهای من بسیار متفاوت بودند، از ۱۸ ساله تا ۷۰ ساله یا حتی بالاتر و با ترکیبی از فرهنگ‌ها و پیش‌زمینه‌های مختلف. برخی از متغیرهای فرهنگی کلاس را می‌توان به راحتی با ویژگی‌های جمعیتی گروه توضیح داد. به عنوان مثال، گروهی با تعداد بالای ترک تحصیل معمولاً فرهنگی متفاوت با گروهی دارد که دانش‌آموزان آن دارای سن بالاتر هستند.
آنچه من به سرعت فهمیدم، همانطور که هر معلم، مربی یا تسهیلگری خواهد دانست، این است که برخی افراد نسبت به دیگران تأثیر بیشتری دارند. آن‌ها راحت‌تر نظرات خود را ابراز می‌کردند و باقی هم بیشتر به آن‌ها گوش می‌دادند. این روند، انتظارات، ارزش‌ها و ایده‌های دیگران و از همه مهم‌تر عملکرد دیگران را نیز شکل می‌داد.
دانشجویان ملزم بودند که قبل از آموزش، خواندن را تکمیل کنند، اما این بدان معنی نیست که آن‌ها واقعا این کار را می‌کردند. قید و بندهای کمی در مورد عدم تکمیل خواندن اعمال می‌شد. به طور مستقیم ارزیابی نمی‌شد و معلمانی که نتیجه‌ی مورد نظر را به دست نمی‌آوردند، متحمل هیچ پیامد و عقوبتی نمی‌شدند.
باید امیدوار بودیم که چون این موضوع بر اساس قوانین دانشگاه الزامی است، و معلم هم اظهار داشته که این امر ضروری است، و منطقی است که باید انجام شود، دانشجویان هم این کار را انجام خواهند داد. بسته به گروه، اغلب این‌طور نبود. دانش‌آموزان خودشان تصور داشتند یا تحت تاثیر دیگران به این نتیجه رسیده بودند که چنین چیزی ضرورت ندارد.
نکته‌ی جالب این بود که بیشتر دانشجویان سال اول ترم را با این فکر شروع می‌کردند که مجبور هستند خوانش‌ها را تکمیل کنند. اما طی چند هفته‌ی اول، فرهنگ گسترده‌تر دانشگاه تأثیر خود را بر این گروه اعمال می‌کرد و آن‌ها تغییر می‌کردند. صرف نظر از آنچه گفته بودم.
دانشجویان در طول دوره‌های آموزشی و خارج از آن‌ها با یکدیگر صحبت می‌کنند. آن‌هایی که در کتابخانه نشسته‌اند، ممکن است یک دوست را ببینند و از او بپرسند که مشغول انجام چه کاری است. اگر دانشجو پاسخ دهد كه دارد خوانش را تمام می‌کند، ممكن است به او بگویند که: “چرا این كار را می‌كنی؟ انجام آن ضرورتی ندارد. هیچ کس بابت انجام ندادن‌اش تو را توبیخ نمی‌کند. ”
معلمان باید با فرهنگ گسترده‌ی دانشگاه و حتی فرهنگ اجتماعی مبارزه کنند تا فرهنگ‌های یادگیری مثبت و قدرتمندی را در گروه‌های خود خلق کنند. انجام این کار به تنهایی می‌تواند بسیار دشوار یا حتی غیرممکن باشد. صدای ما در فشار زیاد شواهدی که ضد شرایطِ واقعی یا ایده‌آل هستند، گم می‌شود. ما به دانش‌آموزان آلفا نیاز داریم که بتوانند به تأثیرگذاری برای ایجاد فرهنگ‌های مثبت‌تر کمک کنند. و فرهنگ‌های مثبتِ گروه‌های واحد می‌توانند به تغییر فرهنگ‌های وسیع‌ترِ دانشگاه کمک کنند.