در آخرین شماره‌ی مجله‌ی هاروارد بیزینس ریویو، تیمی از پژوهشگران استدلال می‌کنند افزایش مداوم کار گروهی در حال تضعیف عملکرد سازمان‌ها است. این پژوهشگران می‌گویند در صنایع داناترین و مفیدترین کارمندان زیر رگبار درخواست‌های همه‌ی همکاران‌شان در شرکت قرار می‌گیرند تا این‌که در نهایت دچار فرسودگی شغلی می‌شوند و کارشان را ترک می‌کنند. پژوهشگران می‌گویند این نوعی سندروم موفقیت است-هرچه در شرکت ارزشمندتر باشید درخواست‌های بیش‌تری از شما می‌شود.
ما با یکی از پژوهشگران مقاله‌ی هاروارد بیزینس ریویو به نام باب کراس، استاد بازرگانی در دانشگاه ویرجینیا، صحبت کردیم تا بدانیم این فرآیند عموما چگونه آغاز می‌شود و چگونه می‌توان از آن پیشگیری کرد.
کراس، که ۲ دهه است درباره‌ی تاثیرات شبکه‌های کار گروهی پژوهش می‌کند، می‌گوید “در ۱۰ سال اخیر شاهد افزایش بسیار زیاد فشار کار گروهی” بوده‌است.
بخشی از این افزایش ناگهانی را به نوآوری‌های فناوری مانند ایمیل و رسانه‌های اجتماعی نسبت داده‌اند، چون این امکان را فراهم می‌کند که در لحظه به آسانی با همکاران در سراسر دنیا ارتباط برقرار کنید.
اما کراس هم‌چنین استدلال می‌کند یک عامل دیگر که کم‌تر مشهود است، نحوه‌ی توسعه‌ی ساختاری در سطح سازمان‌ها است. او اشاره کرد بیشتر سازمان‌های فهرست فورچون ۵۰۰ در حال رفتن به سوی مدیریت ماتریس‌محور و سامانه‌های گزارش دوگانه هستند، که یعنی ممکن است کارمندان به حداقل ۲ مدیر پاسخ‌گو باشند و از آن‌ها کسب تکلیف کنند.
از این گذشته، کراس می‌گوید در بسیاری از صنایع دانش شغلی به حدی تخصصی شده‌است که برای آدم‌هایی که در بخش‌های مختلف هستند، کار گروهی امری ضروری است.
ممکن است در ظاهر این پیشرفت‌ها چیز خوبی به نظر برسند. کراس می‌گوید وقتی از کار گروهی صحبت می‌شود، واکنش آنی کارمندان این است:”همه فکر می‌کنند ما به کار گروهی بیش‌تری نیاز داریم.”
حتی ممکن است رهبران ارشد از معایب کار گروهی آگاه نباشند، برای مثال، ممکن است برترین کارمندان‌شان بار زیادی را به دوش بکشند و در معرض خطر ترک کار باشند. علت‌اش تا حد زیادی این است که بسیاری از درخواست‌هایی که از این کارمندان می‌شود برای همه “نامحسوس” است.
کراس و همکاراناش در 2011 در مقاله‌ای درباره‌ی تاثیر کار گروهی در تغییر و تحول کارمندان، نوشتند:”ما در پژوهش‌مان بارها با مدیرانی صحبت کردیم که در حیرت بودند چرا بهره‌وری یک کارمند پایین می‌آید، تا این‌که توانستند ببینند آن کارمند به خاطر روابط‌اش چه بار سنگینی را به دوش می‌کشد.”
به عبارت دیگر، ممکن است رهبران فکر کنند درخواست‌های‌شان و وظایفی که محول می‌کنند تنها چیزی است که وقت یک کارمند را می‌گیرد، و درک نمیکنند هر یک از همکاران همان کارمند، او را به سویی می‌کشد. بنابراین وقتی آن کارمند دچار فرسودگی شغلی می‌شود- یا بدتر از آن شرکت را ترک می‌کند- نمی‌توانند علت‌اش را بفهمند.
اما در عین حال، هیچکس آن کارمند را که بسیار احساس در هم شکستگی می‌کند درک نمیکنند. کراس می‌گوید همه در مقابل ایده‌ی داشتن یک جلسه‌ی دیگر در تقویم الکترونیکی شانه بالا می‌اندازند چون خودشان بیش از حد مشغله دارند.
هدف کراس از پژوهش در زمینه‌ی شبکه‌های کار گروهی این است که درباره‌ی آن‌چه هر فرد تجربه می‌کند داده‌های زیادی ارائه کنند تا سازمان‌ها بتوانند برای مبارزه با فشار زیاد کار گروهی اقداماتی صورت دهند.
بر اساس داده‌هایی که نویسندگان این مقاله از رهبران ۲۰ سازمان جمع‌آوری کرده‌اند، یکی از جالب‌ترین اطلاعات به دست آمده، نموداری است که در مقاله‌ی هاروارد بیزینس نشان داده شده‌است. براساس یافته‌های این نویسندگان، هرچه کارمندان بیش‌تری آن فرد را منبع اطلاعاتی موثق بپندارند و هرچه کارمندان بیش‌تری بخواهند به آن فرد دسترسی داشته‌باشند، آن فرد کم‌تر به کار جذب می‌شود.
وقتی رهبران ترفیع می‌گیرند، مجبور هستند علاوه بر همکاران قدیمی، با همکاران جدید هم کنار بیایند. کراس این پدیده را “سندروم موفقیت” می‌نامد، زیرا هرچه عملکرد بهتری داشته‌باشید، بیشتر از شما انتظار می‌رود نیازهای همه را برطرف کنید.
او می‌گوید اغلب وقتی یک رهبر به نقشی با مسئولیت بیشتر منتقل می‌شود منجر به خستگی او می‌شود. علت‌اش این است که اکنون باید ۲ مجموعه از روابط را مدیریت کند: همکاران جدید و همکارانی از نقش قبلی که هم‌چنان با درخواست‌های‌شان به او نزدیک می‌شوند.
ناگهان، تقویم الکترونیکی از لحظه‌ای که وارد محل کار می‌شوند تا لحظه‌ای که محل کار را ترک می‌کنند، پر می‌شود؛ مجبور می‌شوند جلسات را با فاصله‌ی زمانی کوتاه‌تر تنظیم کنند؛ و حتی وقتی در خانه هستند، هم‌چنان دارند به ایمیل‌های کاری پاسخ می‌دهند.
کراس می‌گوید:”همین فشار مداوم اداره کردن جلسات، ایمیل‌ها، و تماس‌های مختلف است که باعث فرسودگی شغلی آدم‌ها می‌شود. اما چیزی که به همین اندازه مهم است تاثیر آن روی توانایی آن‌ها در خلاقیت و نوآوری و چیزهای دیگر است، که از نظر عملکرد برای موفقیت‌شان مهم است.”
در عین حال، کراس و همکاراناش پی‌برده‌اند بعضی آدم‌ها هستند که کم‌تر از سایرین احتمال دارد در چنین شرایطی دچار فرسودگی شغلی شوند. آن‌ها می‌توانند به‌طور موثر با درخواست‌های روزافزون که پیامد دانا و مفید بودن است، کنار بیایند.
این آدم‌ها عموما روی نحوه‌ی سپری کردن وقت‌شان برای کار گروهی حساس هستند و از چند راهبرد مدیریت زمان ساده اما مهم استفاده می‌کنند.
مثلا، آن‌ها وقت‌شان را تقسیم می‌کنند تا به جای این‌که هر ۲ دقیقه صندوق دریافت‌شان را کنترل کنند، در زمان مشخصی ایمیل‌ها را ببینند. این آدم‌ها اجازه نمی‌دهند فناوری به آن‌ها دیکته کند که جلسات چه‌قدر باید طول بکشد- حتی اگر پیش‌فرض تقویم الکترونیکی ۳۰ دقیقه است، شاید ۱۵ دقیقه کافی باشد.
کراس و همکاراناش در حال پژوهش هستند تا بفهمند چگونه همین توانایی‌ها را در کارمندانی که معرض فرسودگی شغلی هستند ایجاد کنند. یک راهبرد که پیشنهادی آن‌ها این است که یک دوره‌ی ۴ ماهه‌ی تقویم الکترونیکی را بررسی کنید و مشخص کنید کدام جلسات یا درخواست اطلاعات وجود دارد که دیگر لازم نیست جزیی از آن باشید.
رهبران باید بدانند چه‌وقت جلسات زمان فوق‌العاده زیادی را تلف می‌کنند.
در ضمن، سازمان‌ها در کل می‌توانند برای جلوگیری از فرسودگی شغلی کارمندان ارزشمندشان و ترک کار آن‌ها قدم‌هایی بردارند.
کراس می‌گوید رهبران باید بدانند چه‌وقت جلسات همیشگی و دوره‌ای وقت خیلی زیادی را تلف می‌کند. مدیران ارشد باید جلسات و فرآیندهای تصمیم‌گیری‌های گروهی را به دقت بررسی کنند و مطمئن شوند آیا حضور همه‌ی افراد ضروری است یا نه.
در مقاله‌ی هاروارد بیزینس ریویو، نویسندگان هم‌چنین توصیه می‌کنند رهبران “به فعال‌ترین و پرمشغله‌ترین یاری‌رسان‌ها نشان بدهند چگونه درخواست‌ها را از صافی رد کنند و اولویت‌بندی کنند؛ به آن‌ها اجازه بدهند نه بگویند(یا فقط نیمی از زمان خواسته‌شده را اختصاص بدهند)؛ و آن‌ها را تشویق کنند وقتی یک درخواست به همکاری و کمک منحصر به‌فردشان نیاز ندارد، آن را به فرد دیگری ارجاع دهند.”
حتی نویسندگان تا آن‌جا پیش می‌روند که توصیه می‌کنند سازمان‌ها “مسئول ارشد همکاری” استخدام کنند.
هرچند ممکن است این اتفاق به این زودی در سطح گسترده نیفتد، اما سازمان‌ها در مقطعی مجبور خواهندشد توجه‌شان را به تاثیر بار سنگین همکاری روی اثربخشی، فرسودگی شغلی، و جایگزین کردن کارمندان معطوف کنند.
در همین لحظه اوضاع چگونه است؟ کراس می‌گوید
“وقت آدم‌ها در فعالیت‌های گروهی کشته می‌شود، اما هیچکس واقعا توجهی نمی‌کند.”