بیشتر صاحبان کسب و کار شاهد این مسئله بوده‌اند که چگونه یک بحران می‌تواند در هر لحظه فرا برسد. تنها راه برای نجات کسب و کارها از طوفان‌های پی در پی ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی بر پایه‌ی ارزش‌هایی والا است.
به اعتقاد برخی از کارشناسان، ۲۰۲۰ شاهد بنیادی‌ترین تغییرات اجتماعی و اقتصادی در طول دوره‌ی زندگی‌مان بوده است. همه‌‌گیری بیماری کرونا و جنبش ضد نژادپرستی در ایالات متحده به طور مشترک، به شکل شخصی و حرفه‌ای، بر زندگی بیشتر آدم‌های روی کره‌ی زمین تاثیر گذاشته‌اند. هم‌زمان با این‌که ما با تغییرات، پرسش‌ها و گفتگوهای مختلف دست و پنجه نرم می‌کنیم، کسب و کارها با یک مسئولیت دوگانه رو به رو هستند: نه تنها باید ترازنامه‌های‌شان را مدیریت کنند، بلکه کارمندان‌شان را نیز حمایت و تقویت کنند، و از این مسئله مطمئن شوند که تمام اعضای گروه‌شان می‌توانند به بهترین شکل ممکن به کارها رسیدگی کنند.
فرهنگ سازمانی سنگ زیربنای این مسئولیت دوگانه است. این فرهنگ که روح و شخصیت شرکت را شکل می‌دهد، بر اساس ارزش‌های مهمی ایجاد می‌شود که تعیین‌کننده‌ی نحوه‌ی رفتار یک شرکت با کارمندان و چگونگی مدیریت تصمیمات کسب و کاری، چه به صورت داخلی و چه به صورت خارجی، هستند. اگر یک شرکت دارای فرهنگ سازمانی قدرتمندی باشد، میزان ثبات کارمندان افزایش می‌یابد، آن‌ها به بهره‌وری بیشتر و پایدارتر ترغیب می‌شوند، و شهرتی برای شرکت ایجاد می‌شود که متخصصان ارزشمند و متنوع را به سمت آن جذب می‌کند.
این چند ماه گذشته به خوبی نشان داده است، فرهنگ سازمانی چیزی فراتر از برگزاری ضیافت‌های غذا و نصب میزهای پینگ پنگ است. با توجه به بحران اقتصادی و سلامتی ناشی از بیماری کرونا، و هم‌چنین، بحران انسانی عمیق و مداوم ناشی از خشونت‌های نژادی و جنسی در جوامع، یک فرهنگ سازمانی موثر باید عمیقا ریشه‌دار، پویا، و انعطاف پذیر باشد – یعنی به عنوان سنگ محکی برای کارمندان و هم‌چنین رهبران سازمان باشد تا هر دو بتوانند خود را با شرایط سازگار کنند، با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و قوی‌تر از گذشته از عهده‌ی بحران‌ها بر بیایند.
ایجاد چنین فرهنگی آن چنان ساده نیست. ولی اگر بتوانید چنین فرهنگی را خلق کنید، اساسا قادر خواهید بود شرکت‌تان را متحول کنید. در ادامه‌ی این مقاله به چگونگی شروع این فرایند اشاره می‌کنیم.
۱. ارزش‌های اساسی را شناسایی، و با آن‌ها زندگی کنید
برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی عمیق و حفظ قدرت و استقامت در برابر چالش برانگیزترین موقعیت‌های کاری، باید از پایه و اساس شروع کرد: ارزش‌های اساسی شرکت. شناسایی و تعریف دقیق این ارزش‌ها باعث ایجاد یک چارچوب دقیق و منطقی می‌شود که هر یک از کارمندان می‌توانند خود را بخشی از آن بدانند، و هر نوع تصمیم‌گیری و استخدام نیروی جدید بر اساس آن انجام می‌شود. به این ترتیب، هر عضوی از سازمان مشمول این ارزش‌ها قرار می‌گیرد و همگی حول نقطه‌ی مشترکی از توافق و درک متقابل به کار خود ادامه می‌دهند.
همه‌ی سازمان‌ها و جوامع دارای ارزش‌های ثابت و واحدی نیستند، و هیچ میانبری نیز برای این مسئله وجود ندارد. جهت تعیین مجموعه‌ای از ارزش‌ها که حقیقتا با نیازها و روحیات اعضای گروه‌تان سازگار باشد و در مقابله با بحران‌های آتی به آن‌ها کمک کند، باید برای رسیدن به درک عمیقی از شرایط کسب و کارتان زمان کافی اختصاص دهید. می‌خواهید به چه دستاوردهایی برسید، چه چیزهایی به مشتری ارائه می‌دهید، چه نقشی در بازار ایفا می‌کنید، و آرزو دارید چه نوع رابطه‌ای را میان خود و مشتریان و مراجعه کنندگان ایجاد کنید؟ پاسخ این پرسش‌ها در ایجاد نوعی از فرهنگ سازمانی به شما کمک می‌کند که کارمندان، رهبران، شرکا، و مراجعه کنندگان، همگی آن را خواهند پذیرفت. این فرهنگ سازمانی در دوره‌ی بحران مانند ستونی عمل می‌کند که کارمندان می‌توانند به آن تکیه کنند و از آن قدرت بگیرند.
برای مثال، شرکت‌ها ممکن است ارزش‌هایی نظیر صداقت، شفافیت، خدمت، یا تعهد خود را برای خود انتخاب کنند. مثلا شرکتی که در صنعت داروهای مخدر فعالیت می‌کند، پیشگامی، اعتماد، و توجه به جامعه را به عنوان ارزش‌های اساسی برای خود بر می‌گزیند. با توجه آغاز پر حاشیه و دشوار صنعت تولید داروهای مخدر، و هم‌چنین، ظرفیت قابل توجه آن برای درمان و نوآوری، رهبران این شرکت ارزش‌های مذکور را در هر فرصتی که به دست‌شان برسد، در خارج از سازمان پیگیری می‌کنند. هم‌چنین، این شرکت از لحاظ تقویت رابطه با شرکا و مشتریان، از ارزش‌هایی نظیر مشارکت و پیگیری برنامه‌هایی برای رسیدن به عدالت اجتماعی، تولید محتوای آموزشی، برگزاری سخنرانی‌ها، پیگیری برخی مشکلات، و استراتژی‌های بازاریابی جهت کسب کمک و راهنمایی برای مشارکت در فرایند حل مشکلات و معرفی بیشتر خود به جامعه استفاده می‌کند.
همین ارزش‌ها در داخل سازمان نیز با جدیت و سختگیری مشابه‌ای پیاده‌سازی می‌شوند. جهت پرورش پویایی در ساختار یک استارت‌آپ، و هم‌زمان، کسب اطمینان از این‌که هر یک از اعضای گروه مورد حمایت قرار بگیرند و به ارائه‌ی بهترین عملکرد خود ترغیب شوند، این شرکت کارکنان خود را در هر سطحی، بر اساس پیشگامی، اعتماد، و توجه به جامعه استخدام و تربیت می‌کند. مدیریت این مجموعه گروه خود را بر اساس این ارزش‌ها ایجاد می‌کند، و اعضای این گروه نیز از همین ارزش‌ها به عنوان منبع الهام برای همکاری و انجام تلاش‌های خارج از سازمان استفاده می‌کنند.
ارزش‌های اساسی بسیار فراتر از کلمه‌هایی هستند که روی کاغذ نوشته می‌شوند؛ بسیار بیشتر از لفاظی‌های کلیشه‌ای موجود در دستورالعمل‌هایی که به کارکنان تازه‌وارد تحویل داده می‌شوند. آن‌ها را به شکل ساده، به یاد ماندنی، و پر معنی در آوردید، و سپس با احتیاط در سازمان به اجرا در بیاورید، و از آن‌ها در برابر تهدیدات داخلی و خارجی محافظت کنید.
۲. این ارزش‌ها را در داخل و خارج سازمان توسعه دهید
ایجاد یک فرهنگ نیازمند تلاش فعال و مداوم در خصوص حفظ و پیشرفت ارزش‌های اساسی است. در این فرایند، ثبات حرف اول را می‌زند، و تلاش‌های داخلی باید گسترده و فراگیر باشند. نحوه‌ی رفتار خود را با کارکنان، در یک سطح کلی، با چگونگی پرورش ارزش‌ها در جلسات و ملاقات کاری، هنگام تعیین اهداف، و در طول فرایند توسعه کسب و کار و نوآوری هماهنگ کنید. هم‌چنین، برگزاری جلسات با مدیران و اعضای گروه آن‌ها نیز فرصت بسیار مهمی را جهت ایجاد فضای مناسب برای پیاده‌سازی این ارزش‌ها و کسب اطمینان از هماهنگ بودن نقطه نظرات و اهداف با ارزش‌های اساسی به وجود می‌آورد.
در خارج از سازمان نیز باید به همان اندازه در تلاش‌های‌تان ثبات داشته باشید. ارزش‌های خود را از طریق سازمان‌های مورد حمایت خود، در طول زمانی که در خارج از ساختمان شرکت به سر می‌برید و با جامعه در ارتباط هستید، و به وسیله‌ی اطلاعاتی که با مشتریان و عموم مردم به اشتراک می‌گذارید، تقویت و ترویج کنید. هر یک از این تلاش‌ها مستقیما با ارزش‌های اساسی‌تان در ارتباط هستند، و باعث ایجاد یک فرهنگ سازمان می‌شوند که دارای ریشه‌های عمیق و گسترده‌ای است که گروه‌تان را در طول دوره‌ی بحران قدرتمند و مستحکم نگه می‌دارد.
۳. یکی از اعضای گروه‌تان را برای انجام این کار مامور کنید
باید همیشه این مسئله را به خاطر بسپارید؛ ایجاد یک فرهنگ سازمانی مقاوم در برابر بحران برای یک شرکت نیازمند تلاش واقعی و ارادی است – به خصوص از جانب رهبری سازمان. یکی از کارمندان در نقش رهبری که تمام وقت‌اش را در چارچوب ارزش‌های شرکت صرف حمایت از کارکنان کند، می‌تواند تمام رهبران شرکت را بدون نادیده گرفتن مسائل اساسی، جهت ایفای موفق نقش‌های‌شان توانمند سازد.
کارمندان قلب تپنده‌ی شرکت هستند. یک کارمند ارشد که به سرپرستی آن‌ها گمارده شده باشد، می‌توانید این قلب تپنده را سالم و قوی نگه دارد. یک کارمند ارشد، به عنوان سرپرست یا رئیس بخش، خود را شخصا مسئول حمایت از اعضای گروه، گفتگو با آن‌ها فراتر از مسائل کاری، شنیدن درد دل‌های آن‌ها که مربوط به زندگی و کشمکش‌های‌شان در دنیای خارج از کار می‌شوند، ایفای نقش الگو برای آن‌ها، و ترغیب آن‌ها از صمیم قلب به سمت موفقیت می‌داند. در این نقش جای هیچ‌گونه خودخواهی وجود ندارد، بلکه حسی از اتصال به اعضای گروه در سطوح شخصی و درک آن‌ها، و هم‌چنین، کمک به آن‌ها برای رسیدن به اهداف‌شان باعث می‌شود وی وقت و انرژی خود را صرف این نقش کند.
این یک تلاش صادقانه است تا اعضای گروه دیده شوند، تقویت شوند، متمرکز شوند، و همواره مسئولیت پذیر باشند. این فرد الگو و نمونه‌ای است برای آن‌که به هر یک از اعضای گروه نشان دهد چگونه می‌توانند به بهترین شکل ممکن صدای همدیگر را بشوند و از هم حمایت کنند. وقتی یک بحران ایجاد می‌شود، این شبکه قابل اعتماد برای پشتیبانی متقابل به یک راه نجات تبدیل خواهد شد.
۴. مانند یک رهبر واقعی زندگی کنید
در فرهنگ سازمان مقاوم در برابر بحران، رهبری یعنی همه چیز. نباید فقط درباره‌اش حرف بزنید؛ باید به آن عمل کنید. حرف‌ها و ارزش‌های شرکت‌تان به عمل تبدیل کنید.
البته، همه می‌خواهند اعضای گروه‌شان را به گونه‌ای توانمند سازند که در طول دوره‌ي بحران، بتوانند بر اساس آن‌چه فکر می‌کنند صحیح است، تصمیم‌گیری کنند. با وجود این، هنگامی در حال گذر از دوران سخت و هیجانی هستیم، برای شما و سایر رهبران شرکت‌تان لازم است به همان راهنما، مسیر، مراقب، تغییر و پشتیبانی تبدیل شوید که اعضای گروه‌تان به آن نیاز دارند.
از خودتان بپرسید، “ارزش‌های‌مان در دوره‌ی بحران، چگونه می‌توانند دردهای‌مان را تسکین دهند، ما را دور هم جمع کنند، و تغییری را ایجاد کنند و همه به آن‌ها نیاز داریم؟” این برنامه عملیاتی شما است. این برنامه را با اعضای گروه‌تان در میان بگذارید، و در جلساتی فصلی، از هر یک از کارمندان‌تان بخواهید به نحوه‌ی حرکت شرکت، خود، و همکاران‌اش در راستای این ارزش‌ها امتیاز دهد. این کار به شما کمک می‌کند از این مسئله که فرهنگ سازمانی برای هر یک از اعضای گروه‌تان در صدر امور و در بالاترین استانداردها قرار دارد، اطمینان حاصل کنید.
از همه مهم‌تر (و به خصوص، در طول دوره‌ي بحران)، باید سازمان را به شیوه‌ای انسانی رهبری کنید. نکته‌ی بسیار کلیدی برای یک فرهنگ سازمانی قدرتمند و ماندگار این است که رهبر آن سازمان احساس پیوند عمیقی با کارکنان داشته باشد، و خود را با جدیت در مورد شنیده شدن صدای هر یک از اعضای گروه و مراقبت از احساسات و هیجان‌های‌شان مسئول بداند. همیشه به عنوان یک انسان در خدمت کارکنان باشید.
این چند ماه گذشته به طور آشکار به همه نشان داده است، فرهنگ سازمانی چیزی فراتر از یک اصطلاح یا یک شعار زیبا است. البته، برای ایجاد فرهنگی عمیق، پویا، و قدرتمند که بتواند طوفان‌های پی در پی را پشت سر بگذارد، به تلاش زیاد و سرمایه گذاری نیاز داریم. ولی اگر این کار را به درستی انجام دهیم، فرهنگی شکل خواهد گرفت که نتیجه‌ی آن در سال‌های پیش رو چیزی جز ترویج انسانیت، همدلی و تاب‌آوری نیست.